Константин Бобров: «Любая стрессовая ситуация — это не только уход от удара, но и поиск новых возможностей»

Давайте разобьем готовность банков на два аспекта — готовность ресурсов и управленческую готовность. С точки зрения ресурсов, банки подошли к коронакризису гораздо более подготовленными, чем в 2008 или в 2014 годах. Главные ресурсы банков — это ликвидность и капитал, к моменту кризиса оба ключевых параметра — достаточность капитала и запас ликвидности — оказались на высоком уровне. Именно поэтому проблем, связанных с нездоровьем значимых участников рынка, сейчас не наблюдается, во всяком случае, мы об этом ничего не слышали.

Что касается управленческой готовности, то кризис, с которым мы столкнулись, вряд ли можно с чем-то сравнить. И поэтому никакого мастер-плана, полностью описывающего ситуацию и варианты реакции на нее, ни в каком виде не было. В этом смысле важно не наличие какого-то плана, а готовность к изменениям, способность реагировать на ситуацию. В первые две недели самым важным для нас было обеспечение здоровья клиентов и сотрудников. И в этом смысле мы нередко применяли гораздо более серьезные формы защиты, чем требовали государственные органы. Второй приоритет — обеспечение бесперебойности банковских сервисов и средств коммуникации как клиентами, так и с сотрудниками. Все это было сделано качественно — колл-центр и дистанционные каналы обслуживания работали без сбоев. Третий приоритет — управление возникающими банковскими рисками, и на этом направлении мы изменили работу комитетов, перестроились на более высокую частоту взаимодействия.

Любая стрессовая ситуация — это не только уход от удара, но и поиск новых возможностей. Одной из таких возможностей, которую мы увидели уже в конце марта, стало появление свободных рекламных окон на телевидении. Мы быстро забронировали слоты и запустили рекламную кампанию карты «Прибыль». Мы получили хороший эффект, помноженный в том числе на то, что в условиях самоизоляции аудитория телевидения значительно выросла; люди смотрели ТВ не только в прайм-тайм, но и в дневное время. И это лишь один из примеров. Аппетита к поиску новых решений мы не теряли все это время.

Стратегию банка мы не меняли по нескольким причинам. Для начала, наша стратегия на период с 2019 по 2021 год — была и остается контрцикличной. Это значит, что мы не предполагали наращивания рисков — ни рыночных, ни кредитных, следовательно, уже реализовавшиеся риски не особо на нас повлияли. Но даже если утвержденная ранее стратегия и была верной, ситуация заставляет задуматься — хороша ли она и не нужна ли новая. Здесь есть два вопроса. Первый. Мы не знаем, как изменится потребитель. Можно строить предположения, но достаточной информации на сегодняшний день нет. Второй вопрос, который, возможно, и самый главный: «А все ли худшее уже случилось?». Ответ на этот вопрос важен во всех аспектах. И в эпидемиологическом, и в экономическом. А здесь по-прежнему много неопределенности. Есть признаки второй волны эпидемии в странах, которые ослабили ограничения. К сожалению, мы видим, что количество заражений в мире растет день ото дня, и большой вопрос, как это все отразится на экономике. Вполне может выясниться, что худшего мы еще не видели.

Поэтому стратегию сейчас не меняем, но подумать об этом можем, если такие основания появятся. Мы и в обычной ситуации шли на подобные шаги. Так, стратегия на 2016−2018 год была стратегией возвращения на рынок, мы были более агрессивные, набирали высоту. Но потом, оценив макроэкономическую ситуацию, стратегию поменяли.

Большинство параметров, которые мы увидели в ходе кризиса, были и в наших стресс-сценариях. Системы управления рисками банка выдержали, хотя здесь нужно оговориться, что важна не только характеристика в моменте, но и на дистанции. Так, несмотря на то что нефть находилась на уровне ниже 20 долларов за баррель, заложенных в стресс-сценарии, долго она там пока не задерживалась. При этом нужно понимать, что именно длительное нахождение в стрессовых условиях повлечет за собой и более критические последствия. Некоторые стресс-сценарии пока не реализовались. Другие реализовались не совсем в обычном формате, менее резко по сравнению с тем, что можно было ожидать. Это говорит о том, что изменились макрофакторы, и что основанные на них взаимосвязи тоже поменяются. Почему это произошло, вопрос отдельного обсуждения, но основное, не встречавшееся ранее условие — это участие госорганов в восстановлении экономической ситуации. Количество экономических стимулов в целом в мире беспрецедентно.

Еще не все выводы сделаны, потому что, повторюсь, возможно, не все еще случилось. Как бы там ни было, изменения значительны. Внешне они, может быть, не очень проявляются, но внутри очень заметны. Удаленные форматы работы — это новая реальность. Теперь и так тоже нужно уметь. Впрочем, «удаленка» — не панацея. Есть моменты, где этот формат улучшил взаимодействие, есть моменты, где он не ухудшил, но удешевил процесс принятия решений, но есть и моменты, где «удаленка» — очевидно вынужденная мера. Поиск оптимума, комбинации офлайна и онлайна — критически важен для банков. Здесь много управленческих вопросов, а также много вопросов доступа к данным и их защиты.

Даже сейчас ослабление карантинных мер у нас в банке не привело к тому, что надо всех срочно возвращать в офис. Ситуация не позволяет быть оптимистичным, и для многих подразделений сохраняется либо удаленный, либо комбинированный формат работы. На первом шаге мы планируем, что примерно 15% сотрудников в центральном офисе останутся в гибком графике, то есть какое-то время работают в офисе, а какое-то — вне офиса. При этом понятие «вне офиса» тоже можно трактовать широко — и как домашний режим, и как работу в коворкинге. В любом случае, это позволит оптимизировать значительное количество арендных площадей и уменьшить расходы банка. Я надеюсь, что часть сотрудников будет ценить гибкий формат — не обязательные 5 дней в офисе, а комбинацию из офисного и домашнего форматов. Конечно, при условии, что качество работы не упадет.

Что касается внешнего контура, то здесь слово, которое уже не уйдет из нашего лексикона — это «доставка». Для некоторых услуг доставка критична. Особенно там, где есть физические артефакты, например, карты. В этом смысле взаимодействие со службами доставки станет определенным стандартом банковской деятельности.

Мы видели достаточно большое падение объема заявок на автокредитование и ипотеку в апреле-мае. Но это, скорее, вопрос технологический: были закрыты автосалоны, были сбои в регистрации сделок по покупке недвижимости. Зато мы увидели рост количества заявок на потребительские кредиты. Здесь, возможно, сработало желание взять деньги впрок, чтобы обеспечить некую денежную подушку.

Определенное ужесточение политики банков в отношении заемщиков имело место, но подход сильно дифференцирован: кто-то сильно уменьшал выдачи (мы видели банки, которые сократили выдачи почти на 90%), кто-то старался сохранять возможность кредитоваться. Например, в нашем банке объем выдач упал меньше, чем наполовину. Можно сформулировать и по-другому: это не банки ужесточали политику, а уменьшалось количество клиентов, которые подходят под требования банков. Есть отрасли, денежный поток которых под большой угрозой, и это значит, что доходы всех занятых в этих отраслях сотрудников могут измениться. Банки должны это учитывать, потому что зарплата — это обеспечение долга в будущем.

Что мы видим сегодня? Количество заявок на потребительские кредиты находится на более высоком уровне, чем до кризиса, но объем выдач меньше. По автокредитам провал мая-июня сменился существенным ростом объема заявок и выдач в июне. Мы также видим рост по ипотеке. Здесь свою роль сыграли госпрограммы, они обеспечили примерно 50% заявок и около 40% выдач в мае-июне. Те, кто откладывал покупку недвижимости, но при этом сохраняет возможность обслуживать долг, сейчас могут реализовать свой интерес на более привлекательных условиях.

Мы видим этот переток, особенно со стороны клиентов премиального сегмента, а также частных клиентов, которые обладают долгосрочным запасом сбережений. Если брать в целом, то рентное существование, в котором наличие капитала и определенной ставки обеспечивает приемлемый уровень дохода, сейчас находится под угрозой. Потому что если ставка 7−8% позволяет не проедать капитал, а полученные проценты использовать для жизни, то ставка 3−4% - снижает этот поток практически в два раза. Поэтому клиенты ищут альтернативные возможности.

Другое дело, что я призвал бы относиться к таким возможностям с осторожностью, нужно помнить, что повышенный доход — это всегда повышенный риск. Хорошее мерило — это депозитные ставки банков или ставки по государственным облигациям. Все, что сверху — это риск. Сейчас в экономике разыгрывается много рисков, и всегда ли плата за дополнительный доход покрывает объем риска — тема для отдельной дискуссии.

Эффективность мы сможем оценить, если в конечном итоге эти меры приведут к тому, что заемщики вернутся к корректному обслуживанию долга. Все-таки кредитные каникулы заявлены на 6 месяцев, и пока прошло слишком мало времени. Осенью, когда пройдет шестимесячный срок, мы увидим, как клиенты возвращаются к платежному графику, смогли ли они использовать эту паузу для того, чтобы вернуться к своей деятельности, к обеспечению денежного потока. Насколько те, кто оказался под угрозой на рынке труда, оказались готовы к тому, чтобы поменять работу либо обеспечить себя новыми квалификациями.

С 20 марта мы получили около 14 тыс. заявок на реструктуризацию от физических лиц, из них на кредитные каникулы претендовало чуть более 6 тыс. заемщиков. Уровень одобрения — чуть более 50%. Это вполне рыночный показатель. От малого бизнеса мы получили около 400 заявок, из них на кредитные каникулы — 130. Здесь более высокий уровень одобрения — более 90%. Почти весь спрос был реализован в течение апреля, в мае наблюдался спад, а в июне заявок почти не поступало. Малый бизнес действительно очень сильно пострадал, потому что не имел больших запасов ликвидности и устойчивости в целом. Что касается крупного и среднего бизнеса, то подобные компании пока гораздо лучше переживают ситуацию.

Я полагаю, дело еще и в том, что в компаниях малого бизнеса вопрос управления денежным потоком — значительно более проблемная зона, нежели в средних и крупных компаниях. Это тоже дало определенный эффект в стрессовой ситуации. Наш банк старается работать над повышением образованности клиентов, их экономической грамотности. Это позволит уменьшить количество проблем в будущем.

Сегодня мы видим 85−95% от докризисного уровня посещений. Клиенты, также, как и банки, пережили трансформацию. Многие поняли, что онлайн — это не страшно, что это работает и, надеюсь, сумели оценить удобство.

Для нас критически важным было обеспечение непрерывности деятельности наших онлайн-сервисов. Мы не допустили никаких разрывов. Очень важно, чтобы первое впечатление было успешным. Потому что, если клиент получает новый опыт общения с банком, а он негативный, то, как говорится «второго шанса произвести первое впечатление у вас уже не будет».

Да, будут вытеснять. В первую очень, это будет касаться простых сделок. Офисы же останутся для так называемых сложных сделок, которые требуют от клиентов размышления, когда есть альтернативы - куда инвестировать, как выгоднее оформить ипотеку и так далее. В такого рода сделках, несмотря на то, что есть онлайновые форматы, большое число клиентов сохраняет желание пообщаться лицом к лицу. Потому что банки – это разговор про деньги. Доверие у многих людей приходит через офлайн и в этом смысле такой формат сохранит свое значение. Мне приходит на ум аналогия: офисы банков могут постепенно превращаться в шоу-румы, так же как это происходит в онлайн-торговле одеждой. Чем сложнее одежда, тем больше мы хотим ее предварительно примерить. Носки можно купить в один клик, но, когда речь идет о костюме или вечернем платье, сначала хочется понять, правильный ли выбор мы делаем. Если же становится понятно, что решение можно масштабировать, тогда мы будем переходить в дистанционное взаимодействие через интернет-магазин.

В стандартизированных условиях онлайн будет наступать быстрее, в условиях, где нужен совет, где сложный выбор – офлайновый формат будет долго поддерживать свою значимость.