Об итогах года, внутренней трансформации компании и смене парадигмы на строительном рынке

Если бы пандемии не было, то ее бы стоило придумать. Самое главное следствие – это перезагрузка экономики в разных странах, это должно было произойти. Не исключение и строительство и девелопмент. Возникало ощущение, что неважно: что ты построишь, сколько квадратных метров возведешь - все купят. Сейчас люди начинают меняться: и клиенты, и девелоперы. Пандемия фактически вскрыла определенные сложности внутри компаний, открыла глобальные изменения в экономике потребления.

Те компании, которые уже начинали работать со своим продуктом и внутренней трансформацией, предвидели неизбежность грядущих перемен, продвигали идеи осознанного потребления. Именно они сегодня диктуют тренды, создают модные тенденции на рынке недвижимости. Дальше будет происходить перераспределение рынка: не будет средних компаний, появятся как в гостиничном бизнесе – сетевые игроки и небольшие отели-бутики. Так одна часть девелоперов перейдет в статус «крупных отельных сетей», другая - в разряд «бутик-отелей». И у тех и у других будут свои преимущества и недостатки. Но эти два продукта будут легко уживаться на рынке. Крупные компании станут строить много и недорого. Небольшие компании будут работать под конкретную локацию, под определенного клиента. Такое перераспределение будет происходить на рынке в ближайшие 10 лет.

С точки зрения рынка это хорошо, поскольку уйдет часть игроков, как правило слабые компании. C точки зрения компаний, как таковых, конечно, печально. Долгое время застройщики за счет высокой оборачиваемости не видели многих внутренних, корпоративных проблем: управление капиталом, управление человеческими ресурсами, да и компанией в целом. Девелоперы долгое время не разрабатывали и не улучшали продуктовую линейку, не исследовали другие направления и рынки. Этого просто не требовалось, все и так покупали. Сейчас каждый столкнулся со своими внутренними проблемами. Например, многие поняли, что не могут перейти в онлайн: оказалось, что себестоимость проектов завышенная, а количество сотрудников избыточное. У экономистов есть показатель – стоимость ведения бизнеса. Многие компании ее вообще не считают. А у 90% компаний она либо минусовая, либо в лучшем случае нулевая. И работают они ровно потому, что рынок позволяет это делать. Но благодаря пандемии рынок становится другим.

Пандемия никуда не уйдет, вернее сказать, ее последствия, мы просто научимся жить по-новому. Произойдет переход к осознанному потреблению, поэтому отката не будет. Это новый мир. Мы все будем делать по-другому. Например, в нашей компании мы задумались о технологиях строительства. Причем они все были рядом, просто не было необходимости их внедрять, а тут мы понимаем, что можем сократить сроки работ и снизить себестоимость. Начали активно работать с продуктом, задумываемся о добавленной стоимости, внедряем динамическое ценообразование, то есть мы повышаем ценность продукта.

Рост большой. У нас по отдельным квартирам рост составил 47%, в целом по компании где-то около 15%. Но далее большого и резкого повышения не будет. У нас рост цен, в первую очередь, связан с тем, что мы все проекты перевели на проектное финансирование и эскроу-счета. Мы уже полностью адаптировали весь свой бизнес под новые правила: переформатировали финмодели, управленческий учет с пониманием, что мы живем на деньги банка. Мы работаем по новой схеме и нашли в этом плюсы, но цены объективно выросли.

На примере одного из наших законченных проектов, по которому мы уже раскрыли эскроу-счета и полностью закрыли кредитную линию, повышение составило около 4%. Стоимость привлеченных денег нам также обошлась в 4%. Мы разработали восемь сценариев развития стройки с применением проектного финансирования под эскроу-счета. В итоге мы выбрали оптимальный вариант - тот, где выборка денежных средств равна количеству денежных средств, размещенных на счетах эскроу. Это позволило выдержать оптимальную средневзвешенную ставку по кредиту и необходимую среднюю стоимость квадратного метра строительства.

Если раньше мы покупали участок и потом на нем проектировали и строили объекты, то теперь мы сначала думаем, какой объект хотим построить, и уже потом под него выбираем участок. Мы полностью поменяли свою стратегию. Раньше, чтобы получился качественный проект, мы расставляли приоритеты следующим образом - локация, продукт и люди. Теперь мы слово «локация» убираем за скобки, начинаем работать с самого продукта: проектировщик, люди, технологии. Это приводит к качественному продукту.

Пандемия – это новый триггер, новый раздражитель. Мы планировали эти изменения, просто пандемия ускорила все процессы. Раньше мы внедряли изменения достаточно вяло, сейчас это происходит гораздо быстрее. И главное — есть четкое понимание цели. Мы понимаем, что мы будем в числе лидеров, если станем системнее, технологичнее, если будем изучать поведение и сценарии жизни наших клиентов. Это произойдет не завтра и не послезавтра. За время работы с 90-х годов мы наработали большое количество сложных связей внутри компании, и теперь, чтобы понять их эффективность, необходимо их распутать и описать. Но мы на 100% уверены, что все, что мы делали 20 лет назад, теперь уже делать нельзя. И если мы хотим увидеть нашу компанию в 2030- 2035 году успешной, то мы должны стать другими. Взять новых людей, разработать новый продукт, интегрироваться с другими отраслями. Это будет сложно, поэтому мы параллельно развиваем новый бренд, новые компетенции у себя и набираем новых людей, чтобы этот переход произошел плавно.

У нас давно была идея автоматизации всех процессов в компании, начали со строительного контроля - создали цифровую модель. Эта идея зародилась у нас давно, просто не было никаких предпосылок, чтобы их активно внедрять, теперь появились. Только благодаря первичной автоматизации мы сократили время приемки работ у подрядчиков до 1 дня, раньше это занимало 4-5 дней. Это позволило нам достаточно эффективно реализовывать текущие проекты, потому что девелопмент – это про время. Чем быстрее построишь, тем быстрее обернешь деньги, тем ниже будет себестоимость, тем дороже сможешь продать проект, потому что готовое жилье покупают быстрее.

Что касается технологий, то мы многие вещи сейчас переосмысляем. К примеру, вернули в проекты старую советскую технологию – гипрочные стены внутри квартир с серьезными доработками. Но главное, что она быстро монтируется и экологически безопасна. Эта технология позволяет сократить время отделочных работ и сроки ее проведения - производить отделку можно и зимой, потому что не нужно наносить штукатурку, которая требует плюсовой температуры. Но самое важное — возможность быстро демонтировать эту перегородку и перепрофилировать помещение. Так на 58 м² можно реализовать девять различных жизненных сценариев. Самый распространенный из них — это мама, папа и ребенок. Как правило появляется второй ребенок в семье. Поэтому мы проектируем функционал квартиры таким образом, чтобы перегородка квартиры легко демонтировалась, и из комнаты в 18 м² могли получиться две детские по 9 м², причем каждая из них с окном. Обычно в «стандартной» двухкомнатной квартире в таком случае родители переезжают на кухню, но чтобы этого не происходило, мы работаем над функционалом планировок достаточно тщательно. Такая забота о клиенте позволяет ему оставаться с нами, и следующую квартиру для себя или для детей он снова купит у нас.

Мы, как потребители, начинаем быстрее меняться, меняются безусловно и наши потребности. И то, что мы сегодня живем в 30-40 м², это не значит, что завтра мы не захотим купить 80 м², просто потому что мы перешли на удаленную работу и нам теперь нужен кабинет. Не сидеть работать на кухне, а именно работать в своем кабинете. Или я захочу комнату, где можно совместить кабинет и занятия спортом, потому что грядет локдаун. Смарт-квартиры – это база, это то, что должно было произойти очень давно, но появилось на рынке лишь 8-10 лет назад. Сейчас мы еще смотрим на это как на нечто новое, но через 5 лет это будет уже нормой, а за ней будет активно появляться и потребность в кабинетах, комнатах для хобби или маленьком спорт зале. Идет улучшение жилищных условий. Кроме того, я не боюсь еще и потому, что у нас огромное количество потребителей еще не насытились простыми базовыми вещами.

Я часто говорю: прежде чем сажать во дворе дома пальмы, нужно сначала научиться сажать елки и садить газоны. Надо искать баланс между избыточностью и необходимостью. Девелоперы в одно время побежали менять полностью проекты, им хотелось все и сразу. А кто-нибудь подумал вообще, как ухаживать за этой пальмой во дворе, какой квалификации специалист нужен для того, чтобы ухаживать за ней? Поэтому мы на свой продукт смотрим сдержанно, с позиции - готов ли за это заплатить клиент и насколько это изменение приносит ему удовольствие. Это здравый смысл, когда ты накачиваешь проект ровно теми вещами, которые для человека являются базовыми и необходимыми. Но проблема в том, что девелоперы только сейчас начали задумываться, какие сценарии клиент использует в доме.

Например, мы сейчас как в программе «За стеклом», просим рассказать, как наши клиенты живут. Берем среднестатистического клиента и задаем ему иногда даже некорректные вопросы и наблюдем. Мы исходим из образа жизни человека, чтобы предоставить ему максимально комфортный продукт.

Мы оцифруем все, что имеет цикличность и повторение. Все, что можно перевести в онлайн – переведем. Все, что нельзя перевести, мы оцифруем так, чтобы можно было измерять эффективность. Например, сделку мы уже перевели в «цифру», а вот продажу мы никогда не переведем. Продавать все-таки придется вживую. Но все, что касается идей и креатива, оцифровать невозможно, поэтому через 10-15 лет у нас появятся оцифрованные процессы, роботы, все, что угодно, но люди, которые станут выдавать идеи, будут на вес золота.

У нас есть пустующий цех, и мы давно планировали создать там испытательный стенд. Пандемия помогла нам это сделать. Мы быстро начинаем реализовывать этот проект, создаем типа НИОКРа, в рамках которого будем исследовать, испытывать и тестировать различные материалы. Это как создание высокой кухни: мы начинаем совмещать несовместимое, получая новый продукт. За основу берем советскую технологию и дорабатываем ее с учетом новейших материалов и технологий, адаптируя к новым реалиям.

Думаю, что уже через 3-5 лет долевого участия не будет как продукта. Рынок изменится, потому что все строительство будет вестись на деньги банка, а продаваться будет уже готовый продукт. При этом мы понимаем, что цена квадратного метра будет расти в геометрической прогрессии, а количество проектов на рынке будет сокращаться. Это вопрос ближайших 10-15 лет.

Далее практически все девелоперы уйдут на биржу, проекты будут финансироваться от больших клубных инвесторов, либо от институциональных инвесторов, которые будут обладать огромным денежным ресурсом, который нужно будет как-то капитализировать. Борьба будет идти за два главных фактора - локация и среда. Будут появляться новые пригороды, а существующие - Гатчина, Пушкин, Красное Село - взлетят в цене похлеще Невского проспекта, потому что потребители с высоким достатком начнут уезжать из города. Будет происходить джентрификация районов. Одна часть населения будет вытеснять другую, и в определенный момент цена жизни в центре Петербурга будет настолько высока, что прежнее население начнет уезжать. На их место будут приезжать поколения индиго и Y, которые будут мигрировать от района к району за своей работой и интересами.